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Nous entrons pleinement dans l’ère de l’économie de la fonctionnalité, où l’usage prime sur la propriété.
Je suis Aurélie Guillemette et j’ai rejoint HP il y a trois ans en tant que Directrice Générale Adjointe, un poste aux contours évolutifs au fil du temps. Mon parcours professionnel s’est initialement construit dans le conseil, principalement au sein de grands cabinets tels qu’Accenture, où j’ai mené d’importants projets de transformation dans des secteurs variés, notamment la banque, le retail et la mobilité. Une expérience de près de 18 ans qui m’a permis d’acquérir une expertise en conduite du changement et en stratégie d’entreprise.
S’agissant de HP, il s’agit d’un groupe technologique international fondé il y a 86 ans à Palo Alto, aux États-Unis. Aujourd’hui, l’entreprise est présente dans 170 pays et compte 58 000 collaborateurs à travers le monde et enregistre un CA de $53,6 milliards. HP s’est toujours distingué par son engagement en faveur de l’inclusion et de la responsabilité sociétale. Avant même que l’on parle d’« entreprise citoyenne », cette notion était déjà profondément ancrée dans son ADN, portée par ses fondateurs.
Cet engagement se traduit notamment par une ambition forte : atteindre la neutralité carbone d’ici 2040. Cette vision environnementale et sociétale est au cœur de la stratégie du groupe et se décline à travers l’ensemble de nos filiales.
En France, HP emploie près de 1 000 collaborateurs répartis sur deux sites principaux. Le premier, à Meudon, où nous nous trouvons aujourd’hui, regroupe les fonctions commerciales, les divisions produits ainsi que certaines fonctions support telles que le marketing et la finance. Le second, situé à Grenoble, est un site historique dédié à la fabrication des PC en Europe. S’il a longtemps accueilli des lignes de production, il est aujourd’hui tourné vers la logistique et la supply chain, desservant non seulement le marché français mais aussi une partie de l’Europe.
En complément, nous sommes également implantés en région, avec cinq agences commerciales, car si 55 % de notre activité est concentrée en Île-de-France, le reste se répartit sur l’ensemble du territoire national.
Je suis convaincue que ce n’est pas une question de temps, mais d’envie et de priorisation. À chaque étape clé de mon parcours, j’ai systématiquement affirmé mon engagement et posé comme condition de pouvoir continuer mes actions associatives.
Effectivement, mon parcours a suivi un schéma relativement classique : classe préparatoire, école de commerce, entrée dans le conseil, prise en charge de projets de transformation… Tout semblait bien fonctionner, ma progression était fluide, je montais en compétences et en responsabilités.
En 2009, alors que j’étais chez Accenture, j’ai été missionnée sur un projet de transformation d’envergure dans le secteur bancaire. Il s’agissait de fusionner les systèmes d’information et repenser le modèle opérationnel de trois grandes enseignes, impliquant environ 5 000collaborateurs sur les fonctions de middle et back-office.
Très vite, nous avons constaté que, du côté du client, l’alignement entre les parties prenantes était complexe. Il manquait une réelle volonté d’aller au bout de cette transformation. Ce constat a été une première prise de conscience pour moi : un projet, aussi ambitieux soit-il, ne peut aboutir sans un engagement sincère et déterminé des parties prenantes.
Au fil des mois, j’ai ressenti une lassitude grandissante. J’avais l’impression de ne plus percevoir l’impact de mon travail, ce qui m’amenée à une véritable perte de sens. J’ai alors pris la décision de lever la main : il me fallait un changement.
Plutôt que de quitter immédiatement Accenture, j’ai choisi de prendre du recul en intégrant un Executive MBA, tout en poursuivant ma mission. Cette formation m’a permis d’élargir mes perspectives et de structurer ma réflexion.
Dans le même temps, j’ai eu l’opportunité de m’investir dans la Fondation Accenture, qui permet aux collaborateurs de s’engager sur des projets à impact social. C’est ainsi que j’ai rejoint Jacques Attali au sein de la fondation Planète Finance pour contribuer à la structuration d’un programme baptisé Entreprendre en banlieue. Ce dispositif visait à accompagner des entrepreneurs sociaux implantés dans des quartiers prioritaires, à travers un soutien méthodologique et opérationnel.
Cet engagement a marqué un tournant : j’ai trouvé un sens nouveau à mon travail en conciliant mon expertise professionnelle et mon envie d’avoir un impact tangible.
Dans cette même dynamique, un camarade de promotion d’HEC a lui aussi pris un virage radical en prenant la direction d’Emmaüs Défi. Il m’a sollicitée pour structurer le projet, et j’ai immédiatement accepté de le rejoindre en tant que membre du conseil d’administration.
Depuis, cet engagement ne m’a jamais quittée. Il s’agit pour moi d’un équilibre essentiel : conjuguer mes responsabilités professionnelles et ma contribution à des initiatives associatives qui ont du sens.
Je suis convaincue que ce n’est pas une question de temps, mais d’envie et de priorisation. À chaque étape clé de mon parcours, j’ai systématiquement affirmé mon engagement et posé comme condition de pouvoir continuer mes actions associatives.
Je pense qu’il est essentiel de ne pas se laisser absorber uniquement par les enjeux internes de l’entreprise et de garder un lien avec la réalité du terrain. Nous évoluons dans des environnements très stratégiques, souvent tournés vers des problématiques de rentabilité ou de transformation digitale. Mais il est tout aussi important de rester connectés aux véritables enjeux sociaux et sociétaux.
Concrètement, aller chez Emmaüs Défi, participer au tri des dons, échanger avec les bénéficiaires… Tout cela m’aide à garder une approche équilibrée et humaine de mon engagement professionnel. C’est une manière de replacer les choses dans une perspective plus large.
La transformation d’HP repose sur trois grands axes : Renforcer notre cœur de métier, Élargir notre offre de services et Investir dans des segments adjacents.
Tout à fait. La transformation d’HP repose sur trois grands axes :
Renforcer notre cœur de métier : HP demeure un acteur majeur du marché des systèmes personnels et d’impression, et des services associés. Nous continuons d’innover pour accompagner l’évolution des usages, notamment à travers le modèle as a service. L’acquisition de Poly en 2022 illustre cette stratégie, en renforçant notre position sur les solutions de visioconférence et d’audio, essentielles dans le cadre du travail hybride.
Élargir notre offre de services : L’ambition d’HP dépasse la simple fourniture de produits. Nous nous inscrivons dans une logique de services à forte valeur ajoutée, avec une attention particulière portée à la durabilité et à la sécurité. L’intelligence artificielle jouera un rôle clé dans cette transition.
Investir dans des segments adjacents : HP est également présent sur des marchés stratégiques tels que l’impression grand format, l’impression 3D ou encore la microfluidique. Ces technologies offrent de nouvelles perspectives de croissance et nous permettent d’élargir notre impact.
Ce qui distingue HP dans cette transformation, c’est notre engagement sociétal et environnemental. Notre objectif d’atteindre la neutralité carbone d’ici 2040 en est la parfaite illustration. L’innovation ne doit pas se faire au détriment de la planète, mais en intégrant pleinement ces enjeux au cœur de notre stratégie.
Notre objectif d’atteindre la neutralité carbone d’ici 2040 en est la parfaite illustration. L’innovation ne doit pas se faire au détriment de la planète, mais en intégrant pleinement ces enjeux au cœur de notre stratégie.
Derrière ces trois piliers stratégiques que nous avons évoqués, c’est une transformation bien plus profonde qui s’opère : nous entrons pleinement dans l’ère de l’économie de la fonctionnalité, où l’usage prime sur la propriété. Le marché du PC, historiquement un marché de commodité, évolue vers un modèle où l’acquisition d’un appareil n’est plus une nécessité absolue, mais où c’est l’usage qui devient essentiel.
Cette transition vers une économie de services, ou servicisation de nos modèles, implique une refonte complète de nos business models. Il ne s’agit plus simplement de vendre un produit, mais de proposer des solutions globales, adaptées aux besoins évolutifs des entreprises et des particuliers.
Un autre enjeu fondamental qui guide notre transformation est celui de la durabilité. Notre ambition d’atteindre la neutralité carbone d’ici 2040 s’accompagne d’une responsabilité accrue vis-à-vis de nos clients, qui eux aussi nous sollicitent pour les accompagner dans cette transition.L’impact de l’IT sur l’environnement est considérable : il représente 2 % des émissions mondiales de gaz à effet de serre, un chiffre qui pourrait doubler d’ici dix ans. Au sein du « lieu de travail », l’empreinte carbone atteint 80 %, et sur cet ensemble, le poste de travail représente à lui seul 70 %.
En tant que constructeur, nous avons une responsabilité forte dans la réduction de cet impact. Nous devons non seulement concevoir des produits plus durables, mais également nous inscrire pleinement dans la chaîne de valeur de nos clients en leur offrant des solutions respectueuses de l’environnement.
L’intelligence artificielle joue également un rôle clé dans cette transformation. Elle bouleverse l’ensemble de notre écosystème et constitue un levier puissant pour accélérer la transition. Grâce à la télémétrie et aux capacités d’analyse de l’IA, nous pouvons optimiser l’efficacité énergétique, prolonger la durée de vie des équipements et limiter les allers-retours avec les applications cloud-based, ce qui a un impact direct sur la consommation énergétique et l’autonomie des batteries.
Notre étude Work Relationship Index illustre l’adoption croissante de l’IA dans les entreprises. Le taux d’adoption chez les knowledge workers est passé de 33 % à 55 % en un an, une progression significative qui montre à quel point ces technologies deviennent incontournables. Nous avons donc un rôle à jouer en tant que constructeur pour faciliter cette transition, en rendant l’expérience utilisateur plus intuitive et en proposant des plateformes de services adaptées aux besoins des DSI.
Enfin, au-delà des dimensions économique et environnementale, cette transformation porte un enjeu sociétal majeur. La technologie, si elle est mal maîtrisée, peut creuser des inégalités, notamment en matière de fracture numérique. En France, 13 millions de personnes sont touchées par l’illectronisme. Nous avons donc une responsabilité à prendre, que ce soit à travers le mentorat, le don de matériel ou des programmes de formation dédiés.
Ainsi, cette transformation repose sur un triptyque essentiel : économique, environnemental et sociétal. Ces trois dimensions s’entrelacent et structurent notre stratégie pour les années à venir.
Absolument. Cette transformation s’inscrit dans une stratégie globale définie au niveau du groupe, avec des objectifs clairs et chiffrés, qui sont ensuite déclinés à l’échelle de chaque pays en fonction des spécificités locales.
Sur le volet économique, nous visons une évolution significative de notre modèle économique, en passant d’un modèle transactionnel à un modèle contractuel. Notre ambition est que d’ici quelques années, 30 % de notre chiffre d’affaires repose sur des offres as a service, garantissant ainsi un business plus récurrent et moins soumis aux fluctuations du marché.
Sur le plan environnemental, notre feuille de route est tout aussi ambitieuse. Nous nous engageons à atteindre la neutralité carbone sur les trois scopes d’ici 2040 et à intégrer 75 % de matériaux recyclés dans nos produits et emballages d’ici 2030. Ces objectifs sont suivis avec rigueur et font l’objet d’une attention particulière, tant en interne qu’auprès de nos partenaires et clients.
Enfin, sur l’aspect sociétal, nous avons fixé des objectifs précis en matière de réduction de la fracture numérique. Nous nous sommes engagés à accompagner 150 millions de personnes d’ici 2030, à travers diverses initiatives de formation et d’accès à la technologie. Cette ambition se décline dans chaque pays selon les besoins spécifiques et les opportunités locales.
En France, nous avons structuré notre approche pour suivre ces trois axes de transformation et nous assurer que chaque action s’inscrit dans une trajectoire mesurable et impactante.
Je pense qu’il est essentiel de ne pas se laisser absorber uniquement par les enjeux internes de l’entreprise et de garder un lien avec la réalité du terrain.
C’est un chantier majeur et fondamental. Et, c’est aussi un véritable défi.
Pour mieux comprendre la perception des collaborateurs vis-à-vis de leur environnement de travail, nous avons mené une étude mondiale auprès de 15 500 salariés dans 12 pays, dans un contexte post-Covid marqué par de nouvelles dynamiques, notamment l’hybridation des modes de travail. Cette étude, le Work Relationship Index, révèle qu’à l’échelle mondiale, seulement 28 % des collaborateurs considèrent leur relation au travail comme saine, positive et constructive. En France, ce chiffre tombe à 21 %, ce qui témoigne d’un désamour marqué des salariés vis-à-vis de leur entreprise.
À l’échelle de HP France, nous réalisons chaque année un pulse survey auprès de nos collaborateurs. Le taux de participation est élevé, atteignant 90 %, ce qui démontre leur engagement. 73 % se disent investis dans leur travail, mais 77 % expriment également un besoin de développement et d’évolution. Cela révèle une aspiration forte à donner plus de sens à leur parcours, sans pour autant toujours percevoir clairement les opportunités qui s’offrent à eux.
Face à ces constats, nous avons pris le parti de décloisonner notre organisation et de responsabiliser davantage nos collaborateurs. Pour cela, nous avons élaboré un plan stratégique sur trois ans, articulé autour d’initiatives concrètes et portées par des équipes dédiées.
Ce plan repose sur deux volets principaux :
- Les chantiers business : nous avons repensé nos stratégies go-to-market en impliquant non seulement les équipes commerciales, mais aussi la finance, le support client et d’autres fonctions clés. Cette approche transverse permet de mieux appréhender les enjeux et de co-construire une transformation alignée avec les attentes du marché.
- Les chantiers autour des compétences et des capacités internes : nous avons mis en place des initiatives pour accompagner nos collaborateurs dans l’évolution de leurs compétences. Par exemple, nous avons développé un programme de bootcamp immersif, permettant aux équipes commerciales de mieux comprendre les attentes des clients et d’acquérir de nouvelles expertises à travers une approche learning by doing.
Nous avons également lancé des initiatives structurantes comme le Customer Welcome Center, où nous nous trouvons aujourd’hui.L’objectif était de transformer notre manière d’interagir avec nos clients, en passant d’une approche purement démonstrative à une expérience plus immersive et engageante.
Enfin, nous avons pris des initiatives audacieuses en matière de durabilité. Nous avons notamment été pionniers sur le projet Revitalize, une offre de PC reconditionnés à destination des professionnels, produite en France. Ce projet a été porté avec une approche proactive, illustrant notre volonté de ne pas subir la transformation mais bien de l’anticiper et de l’industrialiser à grande échelle.
Au-delà de ces actions, nous nous attachons à inscrire nos collaborateurs dans une dynamique de transformation positive, où chacun trouve sa place et son rôle. Il ne s’agit pas seulement d’accompagner le changement, mais de le rendre tangible et engageant pour tous.
La question de l'incarnation est essentielle dans une entreprise internationale comme HP. Ce qui est décidé et communiqué au niveau marketing doit être aligné avec les actions concrètes menées sur le terrain.Cette cohérence est primordiale, notamment en matière de développement durable, qui ne peut être crédible sans une activité locale forte et tangible.L'intégration dans cette démarche permet aux collaborateurs de mieux s’approprier les enjeux et d'assurer une parfaite adéquation entre discours et réalité.
Concernant l'évolution de HP, l'entreprise a traversé un choc important avec sa scission en deux entités distinctes. Ce changement a eu un impact considérable sur l’organisation IT et l’expérience utilisateur, deux dimensions clés de notre métier. HP a dû reprendre en main sa propre IT, auparavant gérée par HPE, et cette transition a représenté une opportunité unique d'adopter une approche plus moderne et industrielle. Inspirés par des modèles comme celui d’Amazon, nous avons œuvré pour libérer l’IT des tâches industrialisables afin de mieux répondre aux besoins des métiers, avec une approche plus proche des utilisateurs.
Un autre défi majeur a été de trouver notre positionnement sur un marché souvent dominé par de grands acteurs. Il a fallu définir nos cibles, notre proposition de valeur et nos différenciations, tout en veillant à l’intégration de nos offres dans un écosystème cohérent.
La transformation d’HP a également impacté ses collaborateurs. La gestion du changement est un enjeu crucial, notamment pour ceux ayant connu l’ancien modèle. En 2021, la France a été pilote sur un programme basé sur l’"outcome-based". L’objectif était de faire évoluer les commerciaux du modèle transactionnel vers un modèle contractuel. Cependant, l’ambition s’est révélée trop élevée face à la maturité du marché, des commerciaux et des offres. Cette transition a été difficile et a nécessité un ajustement stratégique. Une nouvelle organisation commerciale plus focalisée a été mise en place, adaptée aux nouvelles attentes des clients et à la complexité croissante des services proposés.
Dans cette optique, une structure dédiée a été créée sous la direction d’Arnaud Lowe, regroupant quatre pratiques stratégiques :développement durable, sécurité, modern management et expérience utilisateur, avec l’IA en transversal. Cette organisation décloisonnée rassemble experts, marketing, catégories produits et gouvernement d’affaires pour aligner nos objectifs et renforcer notre présence sur le marché des services. L’enjeu est de mieux structurer notre approche, tout en veillant à une forte collaboration entre les équipes. Cette initiative, opérationnelle depuis janvier, vise à accélérer l’impact de notre transformation et à servir de modèle pour d’autres pays.
Enfin, HP doit naviguer dans un environnement où les KPI traditionnels restent dominants, parfois au détriment d’une vision long terme.L’objectif est donc de répondre aux attentes immédiates tout en construisant une stratégie durable et différenciante. Il s’agit d’insuffler une dynamique positive au niveau local, de donner du sens aux actions menées et d’influencer la stratégie globale de l’entreprise pour mieux anticiper les défis futurs.
Sur le volet économique, nous visons une évolution significative de notre modèle économique, en passant d’un modèle transactionnel à un modèle contractuel. Notre ambition est que d’ici quelques années, 30 % de notre chiffre d’affaires repose sur des offres as a service, garantissant ainsi un business plus récurrent et moins soumis aux fluctuations du marché.
Il est crucial de maintenir cette complémentarité entre transformation et business, mais aussi de s’assurer que les collaborateurs en local perçoivent concrètement les actions mises en place. Que ce soit en matière de durabilité, via des partenariats avec des entreprises adaptées, ou en digital equity, ces initiatives doivent être tangibles. Il s’agit ici d’incarner véritablement ces transformations, en évitant les allers-retours qui pourraient nuire à leur crédibilité. C’est pourquoi nous avons institutionnalisé cette démarche cette année, en l’officialisant avec Arnaud en tant que manager.Cette pérennisation est essentielle pour que ces initiatives ne s’arrêtent pas au premier obstacle, qu’il soit économique ou business.
Un bon exemple illustrant ces défis est celui de notre projet de reconditionnement Revitalize, actuellement produit en France. À six mois du lancement, l’offre n’était pas compétitive, et la décision initiale était d’arrêter la production en France. Mais nous avons insisté : plutôt que d’abandonner, pourquoi ne pas utiliser le site différemment ou desservir d’autres pays ? Il faut dépasser une simple logique de coûts pour adopter une vision plus large, intégrant une approche P&L. Cela montre bien le dilemme entre incubation et logique business traditionnelle : les KPIs utilisés sont ceux d’un business mature, alors que nous sommes encore dans une phase exploratoire. Il faut accepter un délai de 12 à 18 mois pour évaluer ces initiatives et être prêt à les ajuster en conséquence. L’important est de pouvoir mener ces projets jusqu’à leur terme avant d’en juger la viabilité.
En parallèle, nous devons composer avec les injonctions contradictoires entre transformation et business. L’organisation commerciale, par exemple, doit être plus focalisée et alignée sur des KPIs historiques pour éviter la dispersion. Il est crucial que nos commerciaux sécurisent notre core business, car sans cette base, la transformation ne pourra pas être soutenue durablement. Le service ne peut pas exister seul ; il doit être intégré dans notre activité principale.
Nous avons appris de nos erreurs. Initialement, nous nous sommes lancés dans une nouvelle direction sans avoir les ressources adéquates, sans accompagnement du changement autre que quelques formations théoriques.Aujourd’hui, nous avons adopté une approche plus pragmatique : les ventes se concentrent sur l’opérationnel, tandis que nous jouons un rôle de soutien et de transformation en arrière-plan.
La ligne managériale joue également un rôle clé dans cette transition. Par ailleurs, les fonctions supports, comme les ressources humaines et la finance, ont-elles aussi intégré cette logique de performance globale. Depuis l’arrivée de Mathieu Gueller à la direction des RH il y a deux ans, nous avons observé une réelle volonté d’accompagner la transformation, notamment par des formations et des communications ciblées. En finance, nous avons toujours eu des interlocuteurs en phase avec nos ambitions et dotés d’une vision business. Toutefois, la multitude de priorités complique parfois la concentration sur les éléments essentiels.
Néanmoins, nous avançons dans la bonne direction. L’ambition et l’énergie sont là, et nous devons nous assurer de garder un cap clair pour concilier innovation, transformation et performance opérationnelle.
J’ai eu cette chance chez Accenture, notamment en 2012, après un changement de trajectoire professionnelle. J’ai alors pris le poste de directeur de cabinet du président France. À l’époque, le président monde était français et nos bureaux étaient côte à côte. Nous avons alors initié une transformation majeure pour faire évoluer l’entreprise vers le digital.Accenture était encore très ancré dans un modèle de conseil traditionnel. Nous devions intégrer les nouvelles technologies : mobilité, analytique, cloud, cybersécurité, etc. L’objectif était ambitieux : d’ici 2018, 50 % du chiffre d’affaires devait provenir du digital, un changement radical en seulement quatre ans.
La France, étant pilote sous l’impulsion du président français, a pris les devants. Nous avons déployé une stratégie massive d’acculturation pour nos collaborateurs, avec des parcours de formation en trois niveaux de compétence. Nous avons également réalisé des acquisitions ciblées. Une approche innovante a été mise en place : la "reverse integration". Plutôt que d’absorber ces entreprises et de risquer de perdre leur valeur ajoutée, nous avons placé des centaines de consultants en immersion chez elles, afin qu’ils s’approprient leur culture et favorisent un basculement progressif de notre organisation.
Cinq ans plus tard, nous avions atteint notre objectif : en 2017, 50 % de notre chiffre d’affaires provenait du digital, soutenu par une plateforme numérique dédiée. Ce fut un repositionnement stratégique majeur. Nous avons également observé des transformations similaires chez Microsoft, notamment sur la gestion des services managés, où l’adaptation fut impressionnante.
Autre exemple intéressant : Danone. Bien que je ne sois pas un expert de leur modèle, j’ai le sentiment que leur engagement en matière de développement durable et de responsabilité sociale est profondément ancré dans leur ADN. On perçoit une réelle cohérence entre leur discours et leurs actions. Bien entendu, il est difficile d’évaluer le niveau exact de déclinaison de ces engagements dans toutes leurs pratiques opérationnelles.
Enfin, l’initiative "C’est qui le patron ?!" illustre bien comment un projet peut transformer un secteur. Leur modèle basé sur la transparence et la juste rémunération des producteurs a su s’étendre à d’autres marchés avec succès, ce qui est remarquable.
Notre transformation doit être globale, en impliquant l'ensemble de notre chaîne de valeur, en amont comme en aval. Aujourd'hui, environ 60 % de notre activité repose sur un modèle indirect, c'est-à-dire que nous travaillons avec des partenaires et des distributeurs, tandis que les 40 %restants concernent nos clients grands comptes. Pour structurer cette approche, nous avons mis en place le programme "Amplify", qui permet d'intégrer ces partenaires selon différentes dimensions. L'une des initiatives phares est"Amplify Impact", un programme donnant accès à diverses ressources que HP met à disposition en matière de développement durable, notamment un centre de calcul d'empreinte carbone et plusieurs outils. Parmi les 19 services disponibles, seuls deux sont payants. En France, 40 % de nos 250 principaux partenaires ont rapidement adhéré à cette initiative. Notre ambition à long terme est claire : ne collaborer qu'avec des partenaires partageant nos objectifs et nos engagements. Car sans l'implication de nos fournisseurs et distributeurs, la transformation globale ne pourra aboutir.
En parallèle, nous travaillons également avec nos compétiteurs, notamment au sein de la Fédération du Numérique (AFNUM). Nous y portons des messages communs, défendons des positions sur les réglementations et partageons des bonnes pratiques en matière de développement durable. L'objectif est d'amener l'ensemble du secteur à progresser vers des modèles plus vertueux. Cette approche collective permet d'accélérer le changement et de faire évoluer les règles de l'industrie de manière concertée.
Pour moi, il y a plusieurs points clés. Tout d'abord, la résilience et l'humilité. Il faut accepter qu'on ne réussisse pas tout et savoir encaisser les difficultés. Ensuite, la rigueur et le focus dans l'exécution : il est essentiel de faire des choix stratégiques et de s'y tenir.Nous sommes dans une entreprise où la tentation du "tout en même temps" est forte, mais l'efficacité passe par des décisions assumées et suivies sur plusieurs années. Un plan à trois ans ne doit pas être remis en cause chaque année, mais plutôt évoluer de manière structurée.
Autre point essentiel : inscrire nos actions dans la durée. Cela implique de maintenir le cap, malgré les fluctuations du marché ou les départs de collaborateurs. Enfin, l'engagement du management intermédiaire est fondamental. Cette catégorie a particulièrement souffert pendant la crise sanitaire, souvent délaissée en termes de formation et d'accompagnement. Or, ce sont ces managers qui portent concrètement la transformation sur le terrain. Nous avons encore du travail à faire pour mieux les embarquer, mais c'est un enjeu essentiel pour la réussite à long terme.
En somme, la clé réside dans la persévérance et la vision sur le long terme.
Nos ambitions sont celles de nos clients. Notre objectif est qu'ils nous perçoivent comme un partenaire incontournable de l’avenir du monde du travail (c’est d’ailleurs notre ambition : To Lead the Future of Work),capable de leur apporter des solutions pour améliorer leur productivité et optimiser la gestion de leur environnement de travail. La réussite d'HP passera par cette reconnaissance marché, bien plus que par nos propres discours internes.
Mais au-delà des performances économiques, il est crucial de préserver nos valeurs fondamentales : l'inclusion, l'éthique et la responsabilité sociétale. Ces principes nous guident depuis plus de 80 ans et doivent continuer à structurer notre action quotidienne. C'est en conciliant transformation économique, transition environnementale et engagement sociétal que nous assurerons la pérennité de notre entreprise pour les décennies à venir.
Plus qu'une ambition, c'est un challenge quotidien. Mon enjeu principal est de maintenir un alignement entre mes engagements professionnels, associatifs et ma vie familiale. J'ai besoin de trouver un équilibre entre ces différents pans de ma vie pour me sentir pleinement accomplie.
