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Le plus beau métier du monde, c’est celui des ressources humaines. Il est vraiment temps de l’assumer pleinement.
Je m'appelle Jean-Claude Le Grand, je viens d’avoir 60 ans. Je suis père de quatre enfants et cela fait près de 30 ans que je travaille chez L'Oréal. Je n'aime pas la formule « travailler chez L'Oréal » ; disons que je suis L’Oréalien...et depuis presque 40 ans, je me consacre aux ressources humaines, ou plutôt aux relations humaines. À l’époque, ce n’était pas encore très en vogue. Aujourd'hui, tout le monde dit s’occuper de l’humain dans l’entreprise… même si, parfois, ce n'est qu'une façade. Je dis souvent que je ne suis pas un DRH mais je m'occupe des gens. Et pour moi, ce sont deux métiers bien différents.
Personnellement, je m’efforce d’avoir une approche qui va au-delà de la seule organisation. J’essaie d’avoir un impact et d’induire des transformations pour la société au sens large avec un grand S, bien au-delà des limites de l’entreprise, avec surtout le soin de garder une vision long terme. En effet, dans le management comme dans la société, il y a des effets de mode qu’il faut savoir relativiser et pour cela, ma boussole, c’est l’humain sur le long terme.
Prenons l’exemple de l’IA : c’est un sujet passionnant mais pas totalement nouveau ; je m’attache à l’aborder avec calme, pragmatisme et détermination. Pourquoi ? Cela fait 36 ou 37 ans que j’observe l’évolution des technologies et leur impact sur les ressources humaines ; je peux donc dire que j’en ai vu passer des vagues ; j’ai démarré dans une entreprise qui à l’époque, en s’équipant d’une synthèse informatique, était pionnière.
Par exemple, il y a quelques années tout le monde parlait du Métaverse comme étant "l’avenir" indiscutable. On nous expliquait qu’il fallait absolument s’y investir. Chez L’Oréal, nous l’avions exploré bien avant que le Métaverse devienne un buzzword : on a acheté un terrain dans Second Life dès les années 2000. À l’époque, on expérimentait déjà avec des avatars et des univers numériques. Alors, quand certains affirmaient récemment que c’était révolutionnaire, je me disais : "C’est intéressant, mais c’est une évolution, pas une révolution." Aujourd’hui, on constate que le Métaverse n’a pas vraiment tout bouleversé. Même Meta, qui a beaucoup investi, s’est heurté à cette réalité. C’est pourquoi je garde toujours un esprit critique face à ces "grandes tendances".
Quant à l’IA, c’est un phénomène bien plus ancré, qui existe depuis 70 ans. Ce qui a changé récemment, c’est l’accélération de son accessibilité et de ses capacités, les outils conversationnels, les avancées générées par les LLM qui explosent en ce moment. Cela modifie profondément notre rapport à la technologie. Nos sociétés sont passées d’un usage de niche à des outils grand public capables d’interagir, de répondre et de créer. C’est un changement radical.
Ce qui m’intéresse avec l’IA, c’est son impact sur les métiers. Je n’ai jamais souscrit aux discours catastrophistes : "On va supprimer 300 millions de jobs." Je ne crois pas à ce scénario. Nous avons, chez L’Oréal, plus de 2 000 personnes dans les ressources humaines. Cela me permet d’avoir une équipe dédiée à ces sujets qui travaille en mode « task force ». Depuis le début, nous avons fait le pari que l’IA serait un outil d’augmentation des compétences, pas de suppression d’emplois. Nous avons misé sur la formation et sur l’intégration intelligente de ces technologies.
C’est un peu comme avec le travail à distance : j’ai abordé le sujet avec une perspective long terme, en accord avec nos valeurs et notre culture et sans me conformer au mouvement ambiant. Dès septembre 2020, nous avons signé un accord qui posait les bases de l’hybridation : trois jours au bureau, deux jours en télétravail. À l’époque, certains prônaient le « full remote » ou des modèles totalement flexibles. Aujourd’hui, on voit que le marché s’est stabilisé sur des formules hybrides, souvent proches de notre modèle. Nous avons joué un rôle de régulateur en adaptant ces changements à notre culture et à notre vision.
En somme, pour moi, la fonction RH doit se positionner comme un acteur clé de ces transformations en anticipant, en formant et en accompagnant, plutôt que de se laisser dicter les tendances par des effets de mode ou des discours alarmistes.
Pour moi, être numéro un, c’est une ambition qui nous pousse à toujours anticiper, comprendre et prendre des décisions responsables.
C'est un effort permanent pour sortir du quotidien qui te happe dans mon métier. Par exemple, aujourd'hui, ma journée sera bien remplie : 13 ou 14 rendez-vous individuels et des réunions. C’est assez intense, j’ai commencé tôt, et j’allais même commencer avant. Quand on a la chance de faire ce métier, tu es constamment en contact avec les gens car c’est essentiel de rester ancré dans la réalité pour prendre les bonnes décisions pour le long terme. Alors, comment prendre du recul ? À mon avis, il faut passer par le collectif, c’est la force de l’équipe et du groupe ; je réfléchis toujours plus intelligemment à plusieurs que seul et surtout, je m’alimente de point de vues très variés.
Au fond, qu’est-ce qu’une vision ? n’est-ce pas un peu passé de mode ?
Une image me vient en tête avec ce petit personnage de Dilbert, cela te dit quelque chose ?
Dilbert, c’est une bande dessinée créé par un ancien d’IBM. L’auteur a inventé, un peu l’équivalent du principe de Peter, mais c’est le principe de DILBERT ; plus tu es incompétent, plus tu es promu, parce qu’on préfère te mettre à un poste où tu ne gênes pas trop le business et où peu à peu, tu risques d’être déconnecté du réel. Et malheureusement, ce genre de chose arrive. Dans une de ses planches, on voit un personnage dans une réunion qui, après avoir mangé un gâteau, déclare : « J'ai une vision ». Mais non, la vision, ce n’est pas juste une déclaration qui vient après un gâteau dans une réunion du COMEX. C’est quelque chose qui se travaille chaque jour. Ça vient de la curiosité, des rencontres, de l’observation de ce qui se passe ailleurs ; la vision émerge du frottement permanent avec le réel.
Je vous donne un autre exemple qui est très parlant : il y a 11 ans, nous avons créé un programme appelé Share and Care car nous voulions offrir à tous nos collaborateurs à travers le monde un socle d’avantages sociaux qui assure à chaque collaborateur, la meilleure protection sociale possible dans son pays. Nous avons décidé de le maintenir et de l’enrichir d’année en année ce qui en fait aujourd’hui un modèle en la matière ; en 2019, tout juste avant la crise du COVID, nous trouvions pertinent de créer un pilier SANTÉ ; nous avons donc accéléré dans ce domaine ce qui nous a permis d’aborder cette période avec des mesures extrêmement rassurantes pour nos collaborateurs.
C’est aussi à cette période qu’avec Barbara Lavernos, qui dirige les systèmes d’information du groupe ainsi que la recherche, nous avions décidé ensemble de passer à l’échelle pour déployer TeamsTM au sein de l’entreprise. En octobre 2019, il y avait quelques sceptiques qui trouvaient cela inutile ou se demandaient pourquoi nous étions autant liés à Microsoft. Certains me voyaient même comme "l’ami qui poussait les nouveaux outils de Microsoft".
Mais lorsque nous avons formé des dizaines de milliers de collaborateurs à cet outil entre septembre et octobre 2019, cela nous a permis d’être parfaitement prêts dès mi-février 2020, quand la pandémie a frappé. TeamsTM était opérationnel immédiatement : tout le monde l’avait déjà installé, essayé et adopté. Nous n’avons pas perdu de temps à nous demander si nous devions utiliser une autre solution comme ZoomTM, car TeamsTM avait été déployé à grande échelle six mois plus tôt. Ce basculement s’est fait de manière fluide et a grandement facilité la transition vers le travail à distance.
Ce n’est pas un coup de chance, la chance ça se travaille.
Sans passé, le présent n’a pas d’avenir ! J’ai toujours beaucoup été impacté par cette citation de F. BRAUDEL. C'est essentiel de savoir d'où tu viens. L’Oréal est le leader mondial de la beauté, le numéro un dans le monde. Pour moi, être numéro un, c’est un beaucoup plus qu’un succès, c’est un état d’esprit qui nous pousse à toujours anticiper, comprendre et prendre des décisions responsables ; nos décisions auront un impact donc nous devons garder cela en tête en permanence. Cette responsabilité nous oblige et transforme aussi la manière d’aborder le quotidien.
Dans cette remise en question constante qu’exige notre rôle de leader pour aborder les mouvements de nos sociétés, il s’agit avant tout de rester cohérent avec ses valeurs et sa culture d’entreprise.
Au final, cela résulte d'un travail acharné, qui consiste à rester cohérent avec soi-même dans la société qui nous entoure. Cela suppose surtout de beaucoup inventer, beaucoup plus que copier.
Je pense que la diversité peut être abordée de manière erronée, c'est-à-dire qu’on se concentre sur des quotas ou sur le simple fait de refléter le consommateur final.
Notre vision est très « simple ». Et elle a déjà 25 ans. Pour moi, il s’agit de marcher dans la rue, puis de marcher dans les couloirs de mon entreprise et de me demander : "Est-ce que ce que je vois dans la rue, à Rio de Janeiro,Shanghai, Paris, New York, se retrouve-t-il dans l’entreprise ? Est-ce que j'ai autant d'hommes que de femmes ? Autant de différences, de couleurs, de parcours? Ou bien ai-je un filtre, un biais, qui m’amène à me retrouver avec une équipe homogène où tout le monde est pareil, même sexe, même couleur, même école, même taille ?
Nous avons un cap à tenir sur ces questions de diversité et c’est non négociable.
Il a fallu du temps pour amener l'entreprise à participer activement et pour faire progresser ces valeurs, je suis très honnête avec vous ; il ne faut pas ménager sa peine ! Aujourd’hui, nous sommes l’une des entreprises les plus reconnues au monde pour notre approche de la diversité, C'est le fruit d’un travail de longue haleine, volontariste, engagé et ce n’est certainement pas le fruit du hasard.
Tout cela résulte d'un travail acharné qui consiste d’abord à être cohérent et à être le reflet de la société, en somme, rester cohérent avec soi-même dans la société qui nous entoure. C’est bien la cohérence qui prime ! Et surtout, cela suppose de beaucoup inventer, beaucoup plus que copier.
Voici la philosophie qui nous guide depuis toujours : "saisir ce qui commence". Ce n’est pas simplement réagir aux tendances, mais être à l’avant-garde de ce qui émerge.
Nous travaillons beaucoup sur l’attractivité de L’Oréal, la création de notre marque en tant qu’employeur a joué un rôle décisif. Le marketing, pour nous, c’est un art qui sert à mettre en avant des valeurs et à communiquer de manière authentique.
Et l’innovation n’est jamais très loin, c’est indispensable ; par exemple, nous avons créé des"business games", et aujourd’hui, notre jeu phare,"Brandstorm", est joué par près de 150 000 étudiants chaque année. Ce n’est pas seulement un moyen de sélectionner des talents ; Brandstorm est d’abord une expérience humaine et une immersion dans le business de la beauté où ces milliers de jeunes se forment et apprennent. Nous réinventons cette initiative depuis plus de 20 ans, et aujourd’hui, L’Oréal est l’une des entreprises les plus attractives au monde, avec 1,2 million de candidats.
Même pendant la crise du COVID, nous avons pris des décisions audacieuses pour le développement de nos équipes. Nous avons lancé "Learning Never Stops", un programme de formation continue, et même durant cette période difficile, nous avons continué à recruter et à investir dans nos talents pour les préparer au futur. Cela reflète la philosophie qui nous guide depuis toujours : "saisir ce qui commence". Ce n’est pas simplement réagir aux tendances, c’est être à l’avant-garde de ce qui émerge.
C’est un travail constant d’observer et de saisir les tendances émergentes avant qu’elles ne deviennent des normes.
Prenez Linkedin par exemple. Pendant le COVID, je m’ennuyais parce que j’ai toujours eu du mal avec les réunions virtuelles sur Teams. C’est un format que je trouve peu productif et trop loin du relationnel et du contact humain qui est mon carburant. Cela m’a amené à m’intéresser à d'autres choses, et notamment à me replonger dans des outils comme LinkedIn.
J’ai commencé à m'y intéresser davantage, alors que j’avais déjà eu un rôle clé dans la croissance de la présence L’Oréal sur cette plateforme dès les années 2010-2011. Quand LinkedIn était encore en plein développement, j’ai rencontré son équipe, bien avant l’acquisition par Microsoft, grâce à des personnes de mon équipe qui m’avaient mis en relation avec eux. Nous avions dès lors mis en place une stratégie solide pour L’Oréal sur cette plateforme.
Et un jour, dans la chambre de ma fille ainée, je me suis dit: pourquoi ne pas m’occuper davantage de mon propre compte LinkedIn ? Aujourd’hui, je suis à plus de 60 000 abonnés et je gère moi-même ce compte, de manière organique. C’est une manière pour moi de rester connecté avec les tendances et de nourrir ma curiosité ; je m'en suis emparé à mon humble niveau et c'est une source non seulement de rencontres, de communications, mais aussi un moyen d'influence. C’est très intéressant et amusant.
Avec la direction générale, au quotidien, c’est un travail en bonne intelligence. Quand tu travailles longtemps avec des gens, tu finis par développer des liens de confiance. Moi, je crois beaucoup à la notion de durée, d’échange et à cette idée de rencontrer les gens et être ensemble. C’est ce qui crée une sorte de vivre-ensemble, un collectif, que ce soit dans une entreprise ou même dans une nation.
Aujourd’hui, dans un monde comme le nôtre, avec la simplification extrême apportée par des phénomènes comme la "TikTokisation", il est crucial de garder la tête froide et de ne pas se laisser emporter. Travailler avec les dirigeants, c’est avant tout un vrai travail de collaboration en confiance.
Certains DRH pensent être copilotes dans l’entreprise, mais en réalité, pour devenir un vrai copilote, il faut une relation de confiance qui s’installe sur le long terme. Cela demande un travail considérable.
L’un des avantages chez nous, c’est que nous sommes une compagnie intégrée, pas une holding comme dans beaucoup de grandes entreprises du CAC 40. Nous interagissons vraiment au quotidien sur le terrain et sommes en prise avec le réel et les gens. Par exemple, hier, j’ai eu une discussion approfondie avec nos équipes en Amérique latine, parce que je connais bien la directrice des ressources humaines de cette région, et nous avons abordé dans les détails une question importante, comme l’internalisation d’une centrale logistique au Mexique. C’est un sujet très concret. Nous avons décidé d’arrêter l’externalisation et de ramener la gestion en interne et cela demande des ajustements précis, y compris sur les équipes RH. C’est aussi cela mon rôle.
Je ne les lâche jamais. Je travaille toujours à les guider, à leur transmettre mes valeurs. Je pense que ce travail constant d’engagement finit par avoir un impact ; j'espère que c’est pour le meilleur. Bien sûr, j’ai aussi mes limites, mais mon rôle, c’est de leur montrer l’importance de mêler l’intérêt des individus à celui de l’entreprise. C’est à la jonction des deux que tout se joue.
L’année dernière, par exemple, nous avons fait 12 000 mouvements dans l’entreprise, et nous avons recruté 13 000 personnes. À un moment donné, après la crise du COVID, nous avons lancé un programme appelé "L’Oréal pour la jeunesse", avec pour objectif de créer des opportunités pour les jeunes. À l’origine, on visait 18 000 opportunités, et aujourd’hui, on est monté à 25 000. Nous sommes l’une des entreprises qui offre le plus d’opportunités aux jeunes et sur la durée. Pour moi, c’est essentiel. C’est quelque chose d’ancré dans nos valeurs : être capable de donner ces chances sans faiblir et rester fidèle à cette mission.
C’est une aventure humaine avant tout, et chaque pas en avant est une leçon. Lecourage est essentiel dans ce métier.
Le plus beau métier du monde, c’est celui des ressources humaines. Il est vraiment temps pour la plupart d’entre eux de l’assumer pleinement. Il ne faut pas rester en retrait, ne pas se cacher, et surtout, il ne faut pas avoir peur. Si tu veux, la peur fige, elle tue l’innovation. Hésiter, ne pas dire les choses, ne pas passer à l’action, c’est dramatique. Ce que je déteste par-dessus tout dans la vie, c’est la lâcheté. Bien sûr, plein de fois, je me suis mis en danger. Beaucoup de gens sont venus me dire : "Tu vas te faire virer". Mais je suis toujours là. C’est une aventure humaine avant tout, et chaque pas en avant est une leçon. Le courage est essentiel dans ce métier.
Oui, c’est vrai. C’est même une forme de signature, d’être provocant ou insolent parfois, mais surtout de rester vrai, accessible et connecté au réel.
C’est quelque chose qui fait partie de ma personnalité.
L’autre jour à la cantine, j’ai filmé un moment pour faire un post LinkedIn avec une collègue, Malika, qui fait du thé à la menthe et des glaces. C’était un petit geste, mais c’est ça le terrain.
Malika, tout le monde la connaît, c’est quelqu’un de très humain. Ça m’amuse de capturer ces instants, parce que c’est authentique. Ce sont ces petites actions qui nous rappellent qu’il faut toujours rester ancré dans la réalité, dans le concret.Personnellement, je n’ai jamais quitté la "vraie vie", parce que je viens d’une famille de classe moyenne, de province. C’est très important de ne jamais oublier d’où l’on vient.
Ce n’est pas tant les accomplissements personnels, mais plutôt l’héritage que je laisse pour les autres.
Dans ma carrière, il n’y a pas vraiment de grande chose qui me manque, mais ce qui m’intéresse surtout maintenant, c’est de m’assurer que les gens qui viendront après moi pourront continuer dans la même direction.
Ce qui compte, c’est de transmettre cet état d’esprit qui est celui de L’Oréal : un état d’esprit qui fait la place à l’humain toujours et avant tout, qui y investit et prend des paris sur le long terme. C’est vraiment ça qui me motive aujourd’hui.
Ce n’est pas tant les accomplissements personnels, mais plutôt cet héritage que je laisse pour les autres.
