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« Nous sommes 14500 il y a plus de 70 % des collaborateurs qui n'étaient pas sous bannière InVivo il y a 4 ans, on a maintenant développé un savoir-faire pour intégrer sur le volet RH et culturel les individus dans le cadre de nos acquisitions. »
Il y a 3 choses qui peuvent peut-être me caractériser.
La première, c'est le sport de haut niveau. J’étais en effet sportif de haut niveau pendant de nombreuses années avant de basculer dans la fonction RH. La deuxième, c'est une très grande attention pour ne pas dire intérêt, voire amour, pour la relation humaine, m'occuper des gens, les connaître. La dernière, c'est d’être dans une logique de défense et de promotion de la fonction RH et donc de pousser le plus loin possible son influence positive sur les entreprises.
Autrement, 52 ans. Marié, de grands enfants, j'ai beaucoup de chance, j'ai un fils qui est artisan plombier. Je suis très fier de ce qu'il fait et j'ai une fille qui fait des études et qui est d’une détermination incroyable.
Et puis l'Alsace mes racines culturelles.
Pour présenter InVivo, c'est d’abord l'ADN coopératif. On est la propriété de 200 coopératives agricoles françaises, un modèle juridico économique qui est quasiment unique dans le monde, en tout cas de cette taille-là. Nous sommes une entreprise qui pilote des grandes verticales : l'agriculture, le retail avec Teract, l'agroalimentaire, avec le malt, le vin, les boulangeries industrielles et le négoce international de grains.
3 choses nous caractérisent, nous sommes dans une logique de développement stratégique très important depuis 2014 qui est animée par 3 grands vecteurs.
Le premier, c'est la capacité, on est là pour faire des choses qui comptent, de taille conséquente et à très fort enjeu financier et avec une très forte influence sur notre milieu.
J'ai coutume de dire que si tu veux changer l'agriculture, nous devons faire en sorte qu'elle ait un impact positif sur l'environnement, sur la nature, sur le bien-être des agriculteurs et le plaisir des consommateurs.
Le deuxième, c'est la dynamique, c'est à dire que les choses doivent aller vite et il faut cultiver le changement, le saisir au moment opportun permet de passer plus facilement les crises.
Le dernier, c'est la diversification, en restant dans notre cadrage stratégique quand même qui est la valorisation des céréales et du vin. À partir du moment où on est dans ce cadrage, il faut aller chercher toutes les options.
On a toujours cultivé une logique de croissance externe, mais on n'oublie pas l'organique, on fait les deux.
Il y a trois typologies d’acquisition : la première ce sont les croissances externes tactiques. Nous sommes par exemple dans le Biocontrôle, donc les insectes qui viennent s'occuper de la santé des plantes. Nous pouvons tactiquement aller chercher une autre société qui fait ça ou une autre usine.
Deuxième typologie, ce sont les opérations de croissance structurantes. Prenons l’exemple de notre entité Bioline et nous allons chercher un autre Bioline ailleurs donc nous nous structurons et nous prenons du poids sur le marché. C'est en nutrition animale, ce que nous avons fait en allant acheter des opérateurs complets dans des pays.
La troisième typologie, ce sont les opérations de croissance transformantes comme l’acquisition de Soufflet. On a doublé notre chiffre d'affaires, on a doublé les effectifs, on a multiplié la rentabilité par 4 et donc cela a été vraiment une très forte opération.
On se prépare en permanence et préserve notre capacité à faire ce type d’opérations.
Bien sûr penser la croissance mais il faut aussi la financer. Il faut être en permanence en recherche de moyens de financement et de performance économique des activités actuelles.
Nous sommes 14500 il y a plus de 70 % des collaborateurs qui n'étaient pas sous bannière InVivo il y a 4 ans, on a maintenant développé un savoir-faire pour intégrer sur le volet RH et culturel les individus dans le cadre de nos acquisitions.
On fonctionne par grande verticale et donc chacune a ses problématiques de marché, sa culture qu'on essaye de garder tout en y mettant une touche d’InVivo qui est en fait l'accélération et la fédération des énergies.
Les intégrations se font d’abord de façon très opérationnelle avec un calendrier reprenant chacune des échéances. Par exemple, chez InVivo, on commence à J0 par rattacher les fonctions centrales à la fonction centrale d’InVivo. On dit au DRH qui arrive, ce qui n’est pas toujours évident, ton patron c'est le DRH d'InVivo. Le DAF c'est pareil, la comptabilité c'est pareil, etc...
L’objectif est de tout de suite mettre en place un système nerveux commun.
Le second volet, très concret, c’est de remettre immédiatement la finance sous contrôle du groupe.
On y adjoint toujours un plan global liant le projet et les individus avec un nom évocateur et un calendrier précis.
Je viens d’aborder les étapes opérationnelles, chez Soufflet, nous avons mis en place le plan « oser ensemble » co-construit avec toutes les équipes et piloté par les ressources humaines, en 3 grandes phases :
- To Care : prendre soin des gens, les rassurer, aller les voir, expliquer qui nous sommes et expliquer que tout le monde a sa place, donner des messages aussi en termes de management, trouver des équilibres en identifiant des collaborateurs de chaque entité y compris au niveau du COMEX.
- To Share : Partager les meilleures pratiques et réécrire des pratiques communes, impliquer tous les collaborateurs.
- To Dare : Oser solliciter les collaborateurs, les responsabiliser dans les décisions du groupe, et faire du plan stratégique un projet commun.
« Ces phases To Care, To Share, To Dare, ne sont pas à penser par étape mais plutôt comme un cercle vertueux, elles se chevauchent et se croisent au gré des enjeux et des priorités. »
La première des indications chez nous, ce sont les constantes vitales. Comme un médecin, en premier lieu, il vérifie ta tension, pour nous c’est pareil. Nous les constantes, c'est le business plan, c'est à dire toujours veiller à délivrer le BP sur lequel nous nous sommes engagés.
Cela ne sert à rien de conduire l’accompagnement RH et d’engager les collaborateurs si le sujet n’est pas viable. Aujourd’hui je peux dire que ces constantes sont bien au rendez-vous.
Ensuite on regarde si les organisations sont mises en place avec de bonnes pratiques, par exemple avec le télétravail qui fonctionne parfaitement du côté d’InVivo. Puis dans les constantes à mesurer et surveiller, il y a aussi le turnover et les démissions, qui finalement ont été très faibles sur ce projet.
« Le succès appelle la motivation qui appelle le succès, on a vraiment des réussites incroyables. »
C’est justement toute l'animation du plan avec la fonction RH comme garante et ensuite c'est toute la partie co-construction et collaboration que nous mettons en œuvre. Il est essentiel de garder la dynamique, le sentiment d'appartenance à une équipe, la lisibilité du projet et la confiance dans leur direction et la direction générale.
Une de nos particularités est aussi de s'adresser directement aux équipes très régulièrement sous forme de sondages. Cela nous donne un élément majeur sur l’engagement de nos collaborateurs quand on obtient de 85 à 90% de taux de réponse, on peut affirmer que les équipes se sentent concernées et écoutées.
Comme je le disais, nous ne sommes pas dans une recherche d'harmonisation sur le volet culturel.
Chaque métier opère sur des secteurs qui sont très différents, du vin jusqu'au commerce international de grain en passant par la vente en jardineries.
Donc on est très respectueux des cultures, on est très respectueux des codes des différents métiers.
Après on rajoute juste ce supplément, qui est celui d’InVivo avec sa volonté de croissance, sa capacité, sa culture de l’effort et de la performance. Pour Soufflet, je pense que cela les a interpellés, cette notion de responsabilité qu'on redonnait. On a décentralisé et on a donné les responsabilités. Cela a plutôt bien fonctionné.
Le plus important, c'est la clarté du projet et sa lisibilité.
Par exemple pour le télétravail, ce n’est pas le cœur du sujet, on parle de la mise en place d’une nouvelle organisation du travail. Le projet là est plus global, on sait où on veut aller, c’est un projet au service du Projet. Nous pouvons le décliner sur l'engagement du management, sur l'engagement des équipes, sur la transformation digitale.
Une fois qu’on a dit ça, il faut que cela soit construit par les personnes et qu'elles aient le sentiment chacune d'avoir pu, si elle le souhaitait, mettre leur pierre à l'édifice.
La méthode de co-construction d’InVivo est aujourd'hui reconnue à l'extérieur et elle nous sert en permanence, c'est tout le temps, on rajoute, on refait, on recommence, on redemande aux gens. On observe l’impact à tous les niveaux : nos représentants du personnel, notre management, nos salariés.
Le contact terrain et équipe est indispensable. On ne peut pas voir tout le monde mais il faut des représentants de chaque métier. Par exemple, nous avions lors d’un événement réuni 500 personnes en reconstituant les équipes d’InVivo avec des ambassadeurs, on avait gardé les proportions d’hôtesses de caisse, de managers, etc … . On avait ainsi un petit InVivo autour de nous.
Les démarches participatives sont très importantes et doivent être concrètes.
L’aventure InVivo n’est pas un long fleuve tranquille mais on apprend et on avance.
Une première chose : ne pas oublier d’où l’on vient, pour nous c’est l’agriculture française et la coopération agricole.
Le second enjeu reste la digitalisation qui, dans notre secteur, est très complexe. C’est notre sujet pour les cinq prochaines années.
Le troisième c’est le déploiement international, il y a certaines zones du monde qui sont trop fragiles et trop risquées pour des entreprises comme les nôtres par exemple.
Le pas d'après pour nous c'est l'offre digitale pour les agriculteurs. En fait, chacun des métiers doit être augmenté. Ce que nous aimons dire aux métiers, vous êtes tous dans des logiques d’iPhone. Vous êtes iPhone 6, il faut faire l'iPhone 7, donc ne reniez pas ce que vous êtes, garder son identité mais toujours faire mieux.
InVivo augmenté, c'est l'offre digitale qui viendra transformer et amener, je pense, un flux d'affaires très important.
La seconde chose, c’'est qu'il faut qu'on ouvre le capital à différents niveaux dans l’organisation, à d'autres, intégrer des investisseurs d'autres horizons tout en gardant notre leadership coopératif et la main sur l’entreprise.
Nous souhaitons diversifier encore les sources de financements en gardant notre ADN coopératif, c'est vraiment notre force.
Me concernant, j’aimerais bien contribuer à ce projet, sur un horizon moyen terme, accompagner cette stratégie et après je passerai vraiment à autre chose …
