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« Le changement culturel, c'est rarement une révolution, c'est généralement une évolution, cela prend du temps. »
Je suis Xavier Güell, je suis chez AXA depuis un peu plus de 17 ans. L’avantage d'un groupe comme AXA, c’est l’opportunité d’y connaitre plusieurs vies.
Deux fils rouges tout au long de ma carrière chez AXA : la famille RH et les projets de transformation, de construction et de création. J'ai commencé en tant que contrôleur de gestion chez AXA Université qui était à l'époque l'université d'entreprise du Groupe. Puis je suis parti au Fonds AXA pour la Recherche, qui fonctionne comme une fondation, ou autrement dit on fait véritablement du mécénat scientifique, sur un budget tout de même conséquent, j’y occupais le rôle de Chief Operating Officer.
Du Fonds AXA pour la Recherche, je suis passé directeur de cabinet du DRH Groupe, c’est un rôle de tour de contrôle, extrêmement enrichissant, on voit tout ce qui se passe en RH et le Groupe AXA qui opère dans plus de 50 pays, de l'Asie jusqu'aux États-Unis, donc cela ne s’arrête jamais.
Pour mon premier rôle de RH opérationnel, je rejoins les US sur un rôle de Senior HRBP au sein de notre filiale d’assurance vie américaine.
Le Groupe AXA est un groupe assez décentralisé, qui s'est construit dans toutes ses premières années sur la base d'acquisitions externes et donc quand Claude Bébéar dans un premier temps, et puis Henri de Castries après, rachetaient une société, ils nommaient l'équipe de direction, généralement un trio composé des fonctions CEO, CFO et DRH, et ils leur donnaient la pleine responsabilité de leur territoire. Le siège du Groupe n’était là que pour coordonner les activités et s’assurer de la force de la marque et de la culture. Mon rôle justement sur cette entité US au-delà des fonctions classiques de HRBP, était de bâtir des ponts entre le groupe et les équipes locales, et d’insuffler la culture AXA.
Nous sommes donc partis en famille nous installer à New-York. Je fais une petite parenthèse sur l’expatriation, qui est un vrai projet familial avant d’être professionnel. J’aime à le partager : ma femme est exceptionnelle et sans son appui cette aventure n’aurait pu avoir lieu.
Puis en 2013, nous partons à nouveau en famille, plus nombreuse cette fois, pour le Luxembourg. Nous passons de New York, la ville qui ne dort jamais, à Luxembourg, la ville qui se réveille rarement (mes amis du Luxembourg ne seraient pas très contents d'entendre ça). Plus sérieusement, je suis passé sur une entité beaucoup plus petite mais où je prenais un scope de responsabilité bien plus grand au sein du ComEx : RH, juridique, compliance, services généraux, Corporate Responsability et communication interne. Tout l’enjeu au Luxembourg était la place d’AXA. Nous étions le premier assureur étranger mais le troisième assureur du pays.
De retour en France début 2017, je reprends l’équipe learning, puis suivra une grande restructuration des fonctions centrales du groupe à l’occasion de laquelle j’ai géré un plan de redéploiement dans les entités du Groupe des collaborateurs impactés, dont nous sommes fiers car nous avons réussi en 6 mois à redéployer 95% d’entre eux. C’est très révélateur de la culture AXA : même si chacun est indépendant, on reste une grande famille.
En 2019, AXA rachète le groupe XL. Il s’agissait d’intégrer 8000 collaborateurs dans une entité de 2000 collaborateurs en préservant la culture AXA. C’était mon challenge en prenant le poste de Head of Talent : intégrer culturellement mais aussi au niveau des processus. L’intégration juridique a été faite en un an, l’intégration business en deux ans, l’intégration culturelle est bien avancée mais n’est pas finie.
« Les moments où j'ai personnellement appris le plus, ce n’est pas pendant les réunions. C'est entre les réunions ! En sortant de réunion avec mon manager, mon responsable, ou un autre directeur, on échange à nouveau : Qu'est ce qui s'est passé, comment ? Comment est-ce qu'on peut le jouer la prochaine fois ? Pourquoi un tel a dit ça ? Pourquoi une telle s'est positionnée comme ça … et ça on ne l’a pas par Teams parce qu’à distance on raccroche, on passe à la réunion d'après. »
Il y a un vrai changement du monde du travail et de la relation au travail, clairement accélérés par le COVID. Cette accélération a été probablement trop rapide et les changements sont allés peut-être trop loin. Ce besoin de flexibilité existe toujours chez les collaborateurs et chez les employeurs mais on se rend compte que la flexibilité totale n’est pas viable, comme dans le télétravail, dans certains cas les plus extrêmes à 5 jours par semaine, on perd en culture d'entreprise, on perd en cohésion, on perd en transfert de savoir. Les moments où j'ai personnellement appris le plus, ce n’est pas pendant les réunions. C'est entre les réunions ! En sortant de réunion avec mon manager, mon responsable, ou un autre directeur, on échange à nouveau : Qu'est ce qui s'est passé, comment ? Comment est-ce qu'on peut le jouer la prochaine fois ? Pourquoi un tel a dit ça ? Pourquoi une telle s'est positionnée comme ça … et ça on ne l’a pas par Teams parce qu’à distance on raccroche, on passe à la réunion d'après.
Je pense que fondamentalement on gardera la flexibilité puisque ça c'est quelque chose qu'on ne pourra pas enlever et que personne n'a intérêt à enlever d'ailleurs. Mais il y a un certain nombre de choses qui vont changer. Je pense aussi que le Talent Management au sens premier du terme devient vraiment cœur RH aujourd’hui, il y a un shift de la gestion de carrière un peu verticale à une gestion via les compétences. Il est indispensable de former les collaborateurs et de préserver leur employabilité. Deux exemples au sein d’AXA, se former à l’assurance cyber et à la transition écologique, deux de nos risques majeurs pour l’avenir. Nous avons AXA Climate, qui a développé ce qu'on appelle la Climate School qu'on est fier d’avoir vu se déployer dans l'ensemble du groupe.
Le métier d’assureur se métamorphose avec cette prise de conscience de nouveaux risques qui font aujourd’hui partis non plus du domaine du quasi impossible mais du fort possible.
« Pour moi, la culture peut prendre la forme d’un triangle avec les processus, les systèmes et les symboles. »
Effectivement, le contexte était l'intégration du groupe XL dans le groupe AXA.
On avait des valeurs qui étaient relativement proches entre XL et AXA, centrées autour de l'humain, mais on avait une culture d'entreprise, notamment quant à la façon de faire du business et donc les traits de leadership attendus, qui était fondamentalement différente. XL était lui-même issu de la fusion de plusieurs sociétés, dont la dernière, Catlin, avait été absorbée par XL en 2016. L’intégration n’était donc pas terminée au moment du rachat d’XL par le Groupe AXA en 2018. Et au moment du rachat, nous étions nous même dans un processus de rapprochement de 3 de nos entités opérationnelles : AXA Corporate Solutions, AXA Art et AXA Matrix. Nous nous sommes donc retrouvés à fusionner 5 entités avec une multitude de cultures et sous-cultures très spécifiques.
Il a donc été très rapidement évident que le travail sur la culture, et l’alignement des différentes sous-cultures, serait indispensable pour la réussite de l’intégration d’XL au sein du Groupe AXA, et la réussite business de la nouvelle entité AXA XL.
Pour moi, la culture d’entreprise est un triumvirat entre les systèmes, les comportements et les symboles, qui peut être représentée sous la forme d’un triangle. Les symboles, ce sont des actions délibérée et symboliques : les locaux, les échanges entre les seniors leaders et les collaborateurs, des éléments qui sont assez parlants et très visibles de toutes et tous, et c'est souvent les plus impactant d'ailleurs de la culture d'entreprise. Les systèmes, c’est tout ce qu’on va mettre en place pour qu’AXAXL fonctionne au quotidien, la lier vraiment au groupe : le design organisationnel de l’entité, la gouvernance, les standards, les processus et outils qui sont en place et créent de la structure (comme par exemple les systèmes de gestion de la performance, les talent reviews, etc.). Les comportements, enfin, ce sont un ensemble d’attitudes, de critères, que l’on communique clairement (et pour lesquels nous nous tenons responsables les uns et les autres), qui précisent les attentes de l’entreprise sur comment travailler ensemble. Cela prend généralement la forme d’une « leadership framework »
On a ainsi ce triangle avec ces 3 angles d'attaque pour vraiment impacter la culture.
Une transformation de cette ampleur prend du temps parce qu'il faut embarquer le ComEx. La clé pour la réussite d’un tel plan est de faire avec le business et pas de faire pour le business. Si on fait leur place, ça ne marche pas, c'est vraiment de leur donner les outils et une chambre de résonance pour qu'ils puissent faire eux-mêmes.
Quand je suis arrivé chez AXA XL, nous avions, dans le meilleur des cas, une heure par an qui était dédiée aux sujets people avec le ComEx. Après ma prise de poste, nous avons changé cela en profondeur, et en accord avec notre CEO, nous avons défini un calendrier annuel de discussions « people » avec le ComEx, qui inclue aujourd’hui un minimum de cinq rendez-vous de deux heures dans l'année pour parler de nos talents et un jour et demi bloqué pour les Talent Reviews, principalement les plans de succession et de carrière des direct reports des membres du ComEx.
Par ailleurs, nous avons défini un « plan culture », qui avait pour trame de fond les 4 piliers de l’Employer Promise du Groupe AXA (Grow your potential, Shape the way you work,Thrive within a diverse family et Move the world forward), et qui nous a permis d’agir sur les trois pointes du triangle de la culture. Nous avons commencé par les systèmes, avec tout d’abord une revu du design organisationnel d’AXA XL afin de l’aligner avec le fonctionnement de celui du Groupe AXA (passage d’un modèle hyper centralisé à un modèle régionalisé). Et nous avons pris soin de formaliser cette nouvelle organisation et la gouvernance attachée dans un document disponible sur notre intranet, « Your guide to AXA XL ». Il reprend l’organigramme d’AXA XL, les raisons d’être et mandats de chacune des équipes des membres du ComEx, la gouvernance de l’entité, etc. C’est un vrai document de référence aujourd’hui.
Ensuite, nous avons travaillé sur les processus et les outils qui les soutiennent, notamment RH, afin de nous aligner avec ceux du Groupe AXA et ainsi de faciliter les échanges entre l’entité et le Siège. Par ailleurs, cet alignement a permis de faciliter les échanges avec les autres entités du Groupe quant aux talents et aux programmes de formation, et a ainsi boosté la mobilité interne entre AXA XL et le reste du Groupe AXA.
Enfin, nous avons fait un gros travail avec le ComEx pour définir la « Leadership Framework » d’AXA XL. Cela a pris la forme de six jours de travail avec le ComEx à l’été 2021, six jours entiers dédiés pour travailler sur les attentes en termes de leadership pour nos executives d’abord, puis nous l’avons cascadé aux managers et au reste de la population. La clef pour réussir l’alignement culturel avec AXA était de partir des valeurs AXA (Customer first, Integrity, Courage et One AXA) afin de définir quelle serait la personnalité d’AXA XL au sein de la grande famille AXA. Car le Groupe AXA peut être comparé à une famille, dans laquelle le Siège représente les parents, en insufflant la culture, le cadre dans lequel on évolue, l’identité globale, etc., et les entités opérationnelles représentent les enfants (une famille très nombreuse donc !), avec chacune leur personnalité qui leur est propre, tout en étant aligné avec le Groupe. Cette leadership framework est aujourd’hui notre base d'assessment et de scorecard pour nos recrutements, nos promotions et plus globalement nos discussions à propos de nos talents.
En parallèle, nous avons également travaillé sur les symboles : passage de l’ensemble de l’entité en « Smart working » (mode de travail hybride), y compris le réaménagement des bureaux, rencontre systématique entre les collaborateurs d’un site et les membres du ComEx lorsque ces derniers se déplacent, lancement de « Business Resource Groups » (Pride pour la communauté LGBTQ+ et ses alliés, EnAble pour le handicap, Lead pour la place des femmes dans l’entreprise et Rise pour les minorités ethniques), avec chacun un double sponsorship entre un membre du ComEx et un Senior Leader (direct report du ComEx) – à titre personnel, je suis sponsor de Pride, avec une collègue du ComEx, pour ne citer que quelques exemples.
« Le premier point c’est que les ressources humaines sont tout sauf une science exacte. Le second point, c'est que l'être humain est un être d'émotions et pas un être de raison. »
On a la chance qu'AXA soit déjà attractif à la base, avec une marque employeur forte. Maintenant, chez AXA XL, on a réussi à développer une identité puissante, une raison d'être importante, qui est d'accompagner nos clients pour mieux anticiper et gérer leurs risques complexes, puis on a décliné cela dans un certain nombre de comportements qu'on attend de nos leaders et collaborateurs. Je pense qu’assumer cette identité forte a renforcé encore plus notre attractivité, en tout cas auprès des candidats qu'on souhaite attirer. On a également réussi à limiter le turnover, qui a certes augmenté après le Covid, mais dans des proportions bien plus limitées que chez nos concurrents et le marché. Nous avons également, grâce à toutes nos actions, augmenté la mobilité interne, que ce soit entre les équipes d’AXA XL, comme avec les autres entités du Groupe AXA. Nous avons ainsi vu de plus en plus de talents du Groupe rejoindre AXA XL, et de plus en plus de talents d’AXA XL prendre des fonctions ailleurs dans le Groupe. Enfin, nous avons vu évoluer fortement l’engagement des collaborateurs d’AXA XL, que nous mesurons via une enquête biannuelle. C’est ainsi que notre "Employee Net PromoterScore" (eNPS) a été multiplié par plus de 6 en 4 ans, passant de 6 en décembre 2019 à 37 en novembre 2023.
Le premier point c’est que les ressources humaines sont tout sauf une science exacte. Le second point, c'est que l'être humain est un être d'émotions et pas un être de raison. Donc on peut arriver avec tous les chiffres qu'on veut, tous les faits qu'on veut, nous allons toujours réagir, nous, êtres humains, avec nos émotions. Partant de ces deux postulats là pour avoir des discussions sur les talents qui soient cohérentes et acceptées par tous, cela prend du temps, car il faut s’aligner sur un langage, sur des définitions, par exemple, qu’est-ce qu’une« performance exceptionnelle » ou que signifie « avoir du potentiel ». Nous mettons à la disposition de nos leaders des outils et des grilles de lecture pour les guider dans ces discussions, mais cela prend généralement, de mon expérience, 3 cycles complets afin d’arriver à un dialogue fluide et où chacun se comprend.
Le changement culturel, c'est rarement une révolution, c'est généralement une évolution et cela prend du temps.
AXA change de trajectoire régulièrement, c'est une des une des forces de ce groupe je pense qui est de se remettre en question régulièrement. L'arrivée de Thomas Buberl en 2016 commeCEO du groupe est assez illustrative. Il est arrivé avec un projet de changer le profil de risque du groupe. Le groupe AXA jusqu'à fin 2015 était un groupe très porté sur l'assurance vie et donc extrêmement exposé au risque de marché.Thomas Buberl a en quelques années complètement transformé le positionnement du groupe et l'a fait passer d'un assureur exposé au risque du marché à un assureur exposé au risque technique. Ce risque technique que nous pouvons maitriser à l’inverse du risque marché.
On est donc dépendant de notre travail, de notre qualité et de ce qu'on fait. Pas grand monde n’est capable de prédire comment le marché réagit du jour au lendemain. En revanche, on est capable de prédire ou de voir comment évolue le monde autour de nous. Et donc ce repositionnement sur le risque technique s'est accompagné d'un renforcement de la compréhension du changement climatique, de la compréhension des nouveaux risques qui émergent, que ce soit le risque cyber, mais aussi le risque de la transition énergétique. Alors ce n’est pas un risque en soi mais comment est-ce qu'on assure des panneaux solaires, des éoliennes, et cetera … à grande échelle, là où avant il y en avait qu'une ou deux. Ce sont des questionnements qui nous font nous remettre en cause constamment et nous repositionner si besoin.
Forcément je connais mieux AXA, mais on a d'autres entreprises, l’exemple du groupe Renault qui se transforme aussi assez profondément en ce moment avec l’ambition de passer de constructeur automobile à un connecteur de différents secteurs, en créant des entités différentes qui leur permet d'être sur les batteries pour les véhicules électriques, sur les véhicules autonomes, sur les chaînes de montage, et cetera, et ainsi Renault est devenu une collection d'entités avec chacune leur lien avec des partenaires externes. Ce n'est plus un constructeur automobile mais c'est un assembleur quelque part.
Le plus important pour moi c'est de faire avec les leaders et avec les collaborateurs, de ne pas faire pour eux.
Faire appel à des consultants externes n’est pas toujours la meilleure solution, cela peut déresponsabiliser complètement les équipes, empêcher l'appropriation et ce qui n’est pas négligeable non plus, vexer les équipes qui se diront qui sont ces consultants qui vont venir m’expliquer mon travail.
Nous, on a pris l'approche inverse, on ne voulait pas de consultant. Ce sont nos équipes qui vont faire directement. Nous, on va fixer l'objectif, on va leur donner des outils, des moyens et être à leur disposition pour les aider, les conseiller et les accompagner.
AXA, je pense, va continuer sa transformation quasi constante. Cette remise en question constante est une des forces de ce groupe.
On fait un métier de long terme, où l’on doit anticiper et en même temps se réinventer quotidiennement pour faire face aux nouveaux risques et aux nouveaux contextes.
L’ambition est de rester au top pour nos collaborateurs et nos clients.
AXA, c'est un groupe de 120 000 collaborateurs dans le monde avec une masse salariale entre 8 et 9 milliards d'euros par an. Ce que le groupe redistribue aux actionnaires via les dividendes, y compris à certains collaborateurs du groupe qui sont actionnaires, c’est entre 2 et 3 milliards d'euros par an, donc c'est un groupe qui donne 3 fois plus à ses collaborateurs que ce qu'il donne à ses actionnaires. Je ne sais pas s'il y a beaucoup de groupes dans qui peuvent dire ça.
On va donc continuer d'investir sur nos collaborateurs puisque sans nos collaborateurs, on n'est rien. On est une entreprise de service, Ce sont nos collaborateurs qui sont là pour nos clients, ce sont nos collaborateurs qui font qu'AXA a continué de fonctionner en traversant toutes les tempêtes possibles et imaginables.
Pour moi, l'humain compte, ce qui me nourrit, ce sont les contacts, la relation avec les autres, découvrir des nouvelles personnes, découvrir des nouvelles cultures.
C'est de continuer à voyager dans le monde et d'offrir à nos enfants cette découverte des cultures. C'est une richesse qui est infinie.
